• 10.10.2020 07:55 | von Dorothea Alber

    «Die Vernunft ist verloren gegangen»

    Bankpräsident Mario Frick erklärt, wie die Strategie nach dem geplatzten Verkauf der im Familienbesitz befindlichen Bank Frick aussieht. 

    Herr Frick, warum hat der Verkauf der Aktienmehrheit mit einem Volumen von 46 Millionen Franken an die südafrikanische Net 1 nicht wie geplant geklappt? 
    Mario Frick: Dafür müssen wir einen Sprung ins Jahr 2015 machen. Damals haben wir entschieden, dass wir internationale Partner brauchen, wenn die Bank weiterhin stabil wachsen soll. Mit der Net 1 hatten wir überraschend rasch einen Partner gefunden, der durch seine Tätigkeit im Bereich Fintech und Zahlungsverkehr hervorragend zu uns passte. Kurz vor Abschluss des geplanten Verkaufs im März kam Net 1 aber zu dem Schluss, seine Strategie grundsätzlich zu überdenken. Zudem wuchsen bei Net 1 die Sorgen darüber, dass die Pandemie sich besonders in Südafrika negativ auf das Geschäft auswirken könnte. Deswegen kam es zur Vollbremsung, die sogar so weit geht, dass sich das Unternehmen nur noch auf den Markt in Südafrika konzentriert und andere Beteiligungen in Indien, Südkorea und England verkaufen wird.

    Hat Net 1 die Coronakrise denn stark gespürt oder waren die ­Ängste unbegründet?
    Grundsätzlich hat Südafrika unter Corona sehr gelitten. Einerseits ist das Land der Kernmarkt, weshalb Net 1 die Pandemie sicher gespürt hat. Andererseits glaube ich, dass die Coronabefürchtungen nur die letzten drei Prozent ausmachten, welche die Entscheidung beeinflussten.

    Die Bank Frick arbeitete bereits vor dem geplanten Verkauf mit dem südafrikanischen Unternehmen Net 1 zusammen. 
    Ja, wir sind spezialisiert auf Banking für Intermediäre. Zu unseren Kunden gehören insbesondere Fintechs, Vermögensverwalter, Family-Offices, Fondspromotoren, Pensionskassen, Treuhänder – und eben auch Zahlungsdienstleister. Wir wollten gemeinsam mit einer Net 1-Tochtergesellschaft unsere Tätigkeit im Kreditkarten-Acquiring pushen. Das hat aber leider aufgrund von Management-Fehlern bei der Net 1-Tochter nie richtig funktioniert.

    Bleibt die Bank nun im Familienbesitz?
    Ja! Wo Frick draufsteht, ist auch Frick drin. Reaktionen seitens Kunden und Mitarbeitenden haben uns gezeigt, dass es ein Vorteil ist, wenn die Bank weiterhin im Besitz der Familie Frick verbleibt. Das Signal an Kunden, dass unsere Familie aus Balzers verlässlich hinter dem Unternehmen steht, ist ein Wert an sich. Dies schafft Sicherheit und klare Verantwortlichkeiten und stärkt das Vertrauen unserer Anspruchgruppen in die Bank. Dies sieht man übrigens auch, wenn man sich die Aktionariatsstruktur der anderen erfolgreichen Banken in Liechtenstein ansieht.

    Inwiefern?
    Die Besitzverhältnisse haben sich dort während der letzten Jahrzehnte kaum verändert. Dies im Unterschied zu diversen kleineren Banken in Liechtenstein, bei denen keine stabile Eigentümerschaft existiert. Für uns ist also klar, dass die Kuno-Frick-Familienstiftung die Mehrheit behält. Wir stehen voll hinter der heutigen Bankstrate­gie, sind aber nach wie vor offen für Partner, welche bereit sind, die Strategie mitzutragen und mit einer Minderheitsbeteiligung mitzuarbeiten.

    Bank Frick ist auch in neuen Geschäftsfeldern tätig und hat einige Start-ups in den vergangenen Jahren übernommen. Warum?
    Wir denken unternehmerisch und versuchen Opportunitäten zu nutzen, die wir sehen. Dafür sind wir auch bereit, Geld in die Hand zu nehmen und etwas zu riskieren. Im Blockchain-Bereich sahen wir zum Beispiel Chancen mit einem Start-up, das wir mittlerweile verkauft haben. Es ging darum, eine Brokerfirma für Token, Bitcoin etc. zu errichten. Wir haben schnell gemerkt, dass dies innerhalb der Bank zu komplex wäre – auch aufgrund der Regularien.  

    Ein anderes Start-up ist Tradico. Warum haben Sie sich entschlossen zu investieren und was erhoffen Sie sich davon?
    Das liechtensteinische Unternehmen Tradico vermittelt kleinere Händlerkredite. Selbst eine kleinere Bank wie wir tut sich schwerer, diese Kredite zu bündeln und zu organisieren. Es wäre für uns zu teuer und zu ineffizient. Wir sind zudem an der Firma 21.finance beteiligt, die eine elektronische Plattform anbietet für die Vermittlung und Zuweisung von Wertschriften. Wenn jemand Schuldverschreibungen herausgeben will, geht er normalerweise zu einer Bank oder einer Vermögensverwaltung. Bei 21.finance geht es um Schuldverschreibungen von Fonds und Zertifikaten, die ausserbörslich gehandelt werden können. Auch tokenisierte Werte werden darauf angeboten. Die Betreuung einer solchen Beteiligung ist aber mit einem gewissen Aufwand verbunden und wichtig ist, den Mitteleinsatz möglichst gering zu halten.

    Beteiligen Sie sich an Start-ups oder bauen Sie diese auf, um die sinkenden Gewinne im klassischen Banking zu kompensieren?
    Nein, das ist nicht der Fokus. Bei 21.finance haben wir uns zum Beispiel überlegt, dass eine Plattform hilfreich wäre, um Primärmarkt-Emissionen zu platzieren. Wir sind daher auf das Start-up gestossen, weil uns dieser Service bankintern fehlte, und haben dort die Mehrheit übernommen, weil wir unternehmerisch denken. Zu viele Jäger sind aber des Hasen Tod: Mehr als zwei oder drei aktive Beteiligungen sollen es bewusst nicht sein.

    Kann eine kleine Bank in dem Wettbewerb und angesichts der dünnen Margen heute noch überleben?
    Ja, aber es ist sicher anspruchsvoller als noch vor 10 oder 15 Jahren. Wir stehen mit tausenden von anderen Banken in Europa in Konkurrenz und wenn jede das Gleiche macht, muss eine Bank entweder brillant in der Vermögensverwaltung, unanständig günstig oder beides sein. Wir haben uns entschieden, eine Bank für Intermediäre zu sein und wollen diesen technisch durchdachte, modulare Lösungen anbieten – ohne dabei die persönliche Note zu verlieren. Schliesslich ist und bleibt Banking people business. Um dies zu erreichen, haben wir in den letzten Jahren massiv investiert. Beispielsweise sind wir in den letzten drei Jahren von 60 auf über 130 Mitarbeitende gewachsen und haben auch viel in die IT investiert, zum Beispiel in das digitale Onboarding bei der Kontoeröffnung. Das Schöne ist, der Gewinn blieb trotz der erhöhten Investitionen stabil bei drei bis vier Millionen im Jahr. Das Wachstum der Einnahmen hat also mit den Ausgaben Schritt gehalten. Dies ist ein weiterer Vorteil einer familiengeführten Bank: Für uns ist dies ein langfristiges Engagement und wir nehmen unsere Verantwortung gegenüber den Kunden und Mitarbeitenden sehr ernst. Von daher ist eine reine Gewinnmaximierung nicht im Zentrum unseres Handelns. Allerdings gehen wir davon aus, dass wir personell nicht weiter erheblich wachsen und die Ausgabenseite somit stabil bleibt – im Gegensatz zu den Einnahmen, welche die nächsten Jahre steigen werden und somit zukünftig ein höherer Gewinn resultieren wird.  

    Die Kosten entstehen durch die hohe Regulierungsdichte. 
    Grundsätzlich stelle ich fest, dass der Aufwand immer grösser wird durch den AIA, Fatca und die Register, die wir heute führen müssen. Es nimmt zum Teil extreme Ausmasse an und es geht so weit, dass die Vernunft und Verhältnismässigkeit verloren gegangen ist. Es macht keinen Sinn, Kunden, die man gut kennt, gleich zu behan­deln wie einen Neukunden mit einem riesigen Vermögen. Die hohen Kosten führen dazu, dass Banken diese irgendwann weitergeben werden müssen in Form von höheren Gebühren. Meiner Meinung nach werden die Kosten durch die hohe Regulierung nur massiv erhöht, ohne einen wirklichen Sicherheitsnutzen für das Finanzsystem zu bringen. Die Banken im Land, die in Schieflage geraten sind, sind dies nicht, weil man einen weiteren World-Check hätte machen müssen.

    Wenn Sie heute noch Regierungschef wären, was würden Sie ­ändern?
    Ich muss zugeben, für die Politik ist es schwierig. Wenn Gesetze zum Schutz des Finanzplatzes gemacht werden sollen, wer kann dazu Nein sagen? Das Tragische ist, dass zum Teil zu wenig Know-how vorhanden ist und deswegen will man noch mehr machen, aber mehr vom Falschen. Ich bin ein glühender Befürworter der europäischen Integration, aber manche Gesetze verfehlen ihre Wirkung und gehen an den Bedürfnissen vorbei.

    Die Bank hat auch in den Blockchain-Bereich investiert. Gibt es ernsthafte Gefahren durch diese Geschäftsmodelle?
    Natürlich gibt es auch in der Blockchain-Branche, genauso wie überall in der Wirtschaft, schwarze Schafe. Daher begrüsse ich auch die Regulierung und das Blockchain-Gesetz in Liechtenstein. Bank Frick hat übrigens von Anfang an dieselben strengen gesetzlichen Massstäbe angelegt wie bei klassischen Finanztransaktionen. Wegen ein paar schwarzen Schafen die ganze Industrie zu verteufeln, wäre aber falsch. Es gibt sogar den Vorteil, dass bei Kryptowährungen der Ursprung der Gelder zurückverfolgt werden kann. Es wäre falsch zu glauben, dass die gängigen Kryptowährungen weniger seriös sind als Bargeld.  

    Ihre Bank wird inzwischen sehr als Kryptobank wahrgenommen. 
    Wichtig ist es mir, hier zu betonen, dass Bank Frick neben dem reguliertem Blockchain-Banking ihre Stärken ebenfalls im klassischen Banking sowie bei Fonds- und Kapitalmarktlösungen hat. Diese Tatsache geht bei der Berichterstattung über uns etwas unter. Insbesondere der Fonds-Bereich ist über die letzten Jahre stark gewachsen und alleine in diesem Jahr konnten wir als Verwahrstelle bei liechtensteinischen Fonds über CHF 100 Mio. dazugewinnen und stehen nun bei rund CHF 900 Mio.

    Sie erwarten 2020 einen Gewinn von nur 1–2 Millionen aufgrund von Rückstellungen für Kreditausfälle. Wie sieht Ihr Ausblick aus?
    Ursprünglich gingen wir von einem Gewinn von bis zu fünf Millionen Franken aus. Wir gehen aufgrund der Pandemie davon aus, dass es gegen Ende des Jahres nochmals zu einem Dämpfer kommen kann. Die Frage ist daher, ob jene Firmen, die bisher über die Runden gekommen sind, plötzlich in Schieflage geraten. Eine Konkurswelle kommt wahrscheinlich erst Ende des Jahres oder Anfang 2021. Daher sind wir lieber vorsichtig und tätigen die Rückstellungen.

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